“以完全市場化運作“管資本”，能(néng)夠嚴格劃清政府與市場的邊界，充分發(fā)揮市場在配置資源中的決定性作用。”
來源：國(guó)有資本運營
作者：王铮
騰挪數百億資本，用産業基金孵化大健康、新金融、移動互聯、新材料和大消費，撬動經(jīng)濟轉型和供給側改革。這(zhè)是2016年政府相關部門對(duì)于上海國(guó)際集團股權投資基金闆塊的評價。
上海國(guó)際集團并不止步于此，2017年，在原有3大産業基金群的基礎上，其再連續成(chéng)立兩(liǎng)個市場化母基金管理平台，國(guó)方母基金預計管理規模爲500億元，科創母基金預計管理規模爲300億元，僅母基金未來5年撬動的資金規模就(jiù)將(jiāng)突破4000億元。
“上海國(guó)際集團基金闆塊不僅是一個基金群，未來會(huì)扮演中介機構、交易做市商等更多的角色，最終通過(guò)市場化的運營、專業化的團隊、前瞻性的做法，構建一個強大、高效的信息流場和風控體系，通過(guò)服務將(jiāng)産業上下遊串聯起(qǐ)來，從而實現超越投資的價值。”上海國(guó)際集團董事(shì)、副總裁顧建忠表示。
以搭建産業生态鏈開(kāi)始，後(hòu)期再以金融資本整合産業鏈，最終建立起(qǐ)龐大的資本生态系統，這(zhè)是上海國(guó)際集團的未來目标。清晰堅定。
爲實體經(jīng)濟發(fā)展做出更大貢獻
《國(guó)有資本運營》：金浦、國(guó)和、賽領一期已陸續進(jìn)入退出期，二期正在募集，對(duì)于二期基金的投資方向(xiàng)有什麼(me)樣的調整嗎？
顧建忠：集團産業基金闆塊的發(fā)展，服務于上海在每個階段的經(jīng)濟發(fā)展戰略。自2009年起(qǐ)，集團陸續發(fā)起(qǐ)設立了上海金融發(fā)展基金（金浦管理）、上海國(guó)和現代服務業基金和賽領國(guó)際投資基金及其管理公司。整體的原則是，相比一期基金，二期基金要求更加“小而專”。比如金浦目前确定有十多支子基金，分别以新金融、移動互聯、生物醫療、醫療健康、大消費、新材料等爲投資方向(xiàng)。
《國(guó)有資本運營》：集團對(duì)3大産業基金群的定位是什麼(me)？
顧建忠：集團産業基金闆塊的定位體現三個匹配：一是要更好(hǎo)地與上海市委、市政府對(duì)集團的戰略定位相匹配，二是要更好(hǎo)地與上海乃至全國(guó)的經(jīng)濟轉型、創新發(fā)展、産融結合、支持實體經(jīng)濟發(fā)展相匹配，三是要更好(hǎo)地與上海的重點戰略、國(guó)資國(guó)企改革、包括管資産到管資本的轉變相匹配。同時(shí)，集團本部和子公司在産業基金闆塊投資形成(chéng)差異化定位，在滿足流動性的前提下，集團更側重于發(fā)揮國(guó)有資本的引導性，子公司更側重于投資的安全性和收益性。
《國(guó)有資本運營》：2017年，國(guó)際集團發(fā)起(qǐ)成(chéng)立了兩(liǎng)支母基金，爲什麼(me)選擇成(chéng)立母基金？
顧建忠:發(fā)起(qǐ)設立母基金也是發(fā)展的必然。我們其實從2014年就(jiù)在考慮了。到2015年時(shí)，3大産業基金一期都(dōu)陸續完成(chéng)投資，我們就(jiù)開(kāi)始研究基金群下一步的發(fā)展動力。下一步怎麼(me)做？盡管我們的産業基金規模不斷增長(cháng)，但都(dōu)屬于量的增長(cháng)，不會(huì)有質的進(jìn)一步提升。不過(guò)通過(guò)母基金就(jiù)可以撬動更大比例的社會(huì)資本和資源，完成(chéng)的目标更多，社會(huì)影響力更大，我們就(jiù)可實現基金群運作能(néng)力的全面(miàn)提升，逐步形成(chéng)上海國(guó)際集團的産業基金群生态圈。
此外，以母基金作爲産融結合的切入點，無論對(duì)産業集團還(hái)是金融機構都(dōu)是一個共赢的設計方案，雙方通過(guò)融入上海國(guó)際集團構建的生态圈，各方在體系内可各取所需，各顯所長(cháng)。
同時(shí)，我們認爲中國(guó)的母基金有很大的發(fā)展空間。2016年，基金的LP來自于母基金的隻有5%-7%，目前也不過(guò)10%左右，但美國(guó)産業基金的LP來源于母基金的達到了35%。相比較，母基金的潛力是巨大的。
《國(guó)有資本運營》：國(guó)際集團習慣將(jiāng)産業基金業務的發(fā)展分爲1.0、2.0和3.0階段，請問未來4.0階段的目标是什麼(me)？
顧建忠：現階段，我們是打造産業基金群生态圈，我們通過(guò)産業基金投資或并購足夠多的标的，配合大型企業集團整合其産業鏈。到了下一階段，我們會(huì)牽頭搭建資本生态圈，通過(guò)金融資本整合産業鏈。
這(zhè)麼(me)理解，産業基金投資的标的大約是300—400個，但母基金按照1:5的比例可以撬動大約4000億元資金，未來5年可以投資大約2000—2500個項目，可以說(shuō)，未來的BAT應該就(jiù)蘊藏在這(zhè)些項目當中。我們掌握這(zhè)麼(me)多優質标的信息，可以與投行、财務顧問、研究機構、數據庫協同，建立龐大的資本生态系統，從而爲中國(guó)實體經(jīng)濟發(fā)展做出更具創新性的貢獻。
規範化與市場化相結合
《國(guó)有資本運營》：如何管控快速生長(cháng)的基金群？
顧建忠：集團對(duì)基金群的管理主要通過(guò)GP和LP兩(liǎng)個角度。由于集團系統的基金基本都(dōu)是自行發(fā)起(qǐ)設立、組建團隊并開(kāi)展運營，因此從GP角度管控重點是，在投前階段：市場化方式選擇管理公司合作夥伴；市場化方式組建團隊、設計公司運營制度體系；市場化方式設計公司治理結構，委派董監事(shì)和董事(shì)長(cháng)。在投後(hòu)階段：按照法人治理結構進(jìn)行三會(huì)議案審核管理；信息披露管理；輿情監控管理等。
從LP角度來說(shuō)：投前重點爲LPA談判；投後(hòu)重點是按程序履行咨詢委員會(huì)成(chéng)員和投委會(huì)觀察員等職責，LP大會(huì)議案審核管理；信息披露管理；輿情監控管理等。
國(guó)資背景基金管控的特點是存在作爲股東（投資人）進(jìn)行股權管理和作爲第一大國(guó)有股東進(jìn)行國(guó)資管理的雙重管理要求的協調平衡。
集團系統目前大部分基金都(dōu)是非國(guó)有控股（國(guó)有比重不超過(guò)50%）；集團也始終認爲基金成(chéng)爲國(guó)有資本、民營資本、金融社會(huì)資本的混合載體能(néng)更好(hǎo)地體現市場化、專業化運作。
同時(shí)，在某些基金因其特殊的政策背景必須保持國(guó)有控股的情況下，集團也在國(guó)資監管機構的支持、指導下創造性地將(jiāng)國(guó)資管理程序和基金的市場化運作模式相結合。例如賽領基金就(jiù)海外投資采取各項具體舉措：建立多層次、多維度的投資決策體系，設立兼具國(guó)資管理與市場化決策的風險評估聯席會(huì)議，立足實踐要求創新估值備案流程體系，建立嚴謹細緻的資金交割流程等。
《國(guó)有資本運營》：管理制度體系如何設計？
顧建忠:我們對(duì)基金管理公司實施董事(shì)會(huì)領導下的總經(jīng)理負責制。國(guó)際集團對(duì)基金公司派駐董事(shì)長(cháng)。原則是規範化與市場化相結合。從規範化的方面(miàn)看，我們對(duì)基金公司的管理制度有很嚴謹的體系，管理流程、管控方案都(dōu)很清晰，基金公司的全套管控制度參照國(guó)際集團的模式，并按照市場化要求作了優化完善，包括招投标、黨團建設、企業文化建設等。集團對(duì)基金管理公司的管控制度大體上分爲4個方面(miàn)：預算、考核薪酬、制度體系管理、授權體系。其中制度體系管理包括資金管理、風控管理、合規性管理等。對(duì)每一項制度又分割成(chéng)很多小項，總的原則是，根據事(shì)項性質和金額大小，列明有3-4級事(shì)項，每一級事(shì)項報哪一級審批都(dōu)有明确規定，如果沒(méi)有列明的，那麼(me)就(jiù)報董事(shì)長(cháng)。
所謂市場化，即基金公司的人員包括高管的選聘、考核、晉升等全部市場化。我們嚴格按考核指标進(jìn)行考核評價，并根據年度考核結果确定當年績效工資系數，優勝劣汰。
《國(guó)有資本運營》：基金投資是一項愛好(hǎo)風險的行業，但國(guó)資企業的基因是厭惡風險的，運營時(shí)是否有矛盾？
顧建忠:這(zhè)是一個巨大的挑戰。國(guó)資管理體系是盡量規避風險的，但基金投資又是風險投資，我們基金公司全部是市場化運作的團隊，他們就(jiù)和國(guó)有管理體制之間會(huì)存在一定的不适應，存在不适應和矛盾的地方就(jiù)存在利益的博弈。這(zhè)需要一個對(duì)度的把握和平衡。
我們認爲，兩(liǎng)者首先要換位思考。團隊要感謝國(guó)際集團所賦予的無形資産和大平台，國(guó)際集團也要尊重和感謝團隊所作出的努力和貢獻。
但更重要的是，因爲已經(jīng)是一個協同合作的平台，那麼(me)所設計的管理機制就(jiù)要牢固綁定團隊的責權利。可以說(shuō)，現在國(guó)際集團的管控制度是有效的。
嚴格劃清政府與市場邊界
《國(guó)有資本運營》：國(guó)際集團如何發(fā)展直投業務？
顧建忠:我們發(fā)展直投業務出于兩(liǎng)重考慮，一是提高自身的投資能(néng)力，一是與基金化投資形成(chéng)互補。目前在考核制度設計方面(miàn)我們會(huì)有引導，鼓勵子公司發(fā)展直投。
《國(guó)有資本運營》：上海國(guó)際集團作爲國(guó)有資本運營平台，您認爲，以基金的方式實現“管資本”有什麼(me)樣的優勢？
顧建忠:以完全市場化運作“管資本”，能(néng)夠嚴格劃清政府與市場的邊界，充分發(fā)揮市場在配置資源中的決定性作用，其一方面(miàn)可以優化國(guó)資布局結構，另一方面(miàn)可以服務國(guó)家戰略、助推區域發(fā)展。并且，通過(guò)基金自身的市場化、專業化、國(guó)際化、綜合化運作，協同推進(jìn)國(guó)資運營平台專業人才的培養，以不斷提升平台專業化管理水平。能(néng)夠不斷培養市場化思維方式，打破以往國(guó)資管理中的思維定式，爲國(guó)資運營平台盤活資産、提升收益、創造價值提供新思路、新模式；國(guó)資背景的基金管理團隊普遍思想覺悟較高、風險意識較強，加上相對(duì)多元化的資産配置，能(néng)夠有效分散國(guó)資運營平台的投資風險。
